三项制度包括哪三项

三项制度，通常指的是国有企业内部的劳动、人事和分配制度改革。 这不是一个新鲜词，早在几十年前就开始提了，但直到今天，它依然是很多国企改革的核心内容。 说白了，就是要把过去那种“铁饭碗”的工作模式，变成更适应市场经济的现代化企业管理体系。 核心目标很简单，就三个“能”：管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减。

人事制度改革：让“官”能上能下

我们先说说人事制度，也就是怎么管干部。

过去，在一些国企里，当上一个不大不小的领导，只要不犯大错，基本上就可以在这个位置上待到退休，这就是所谓的“铁交椅”。这种机制导致一些干部缺乏工作的动力和压力，反正干好干坏一个样，位子稳得很。年轻人有能力也上不去，只能熬资历。

现在改革的方向，就是要把这把“铁交椅”换成“活板凳”。 核心做法是推行“任期制和契约化管理”。 什么意思呢？就是给管理岗位设定一个任期，比如三年。到期后，不是自动续任，而是要看你这三年的业绩怎么样。上任前，就跟你签一个合同，也就是“契约”，里面白纸黑字写清楚你的工作目标、责任和权力，当然还有你的薪酬待遇和退出机制。

举个例子，一家大型国有建筑企业，以前提拔一个项目经理，可能更多的是看他工作了多少年，资历有多深。改革后，他们引入了竞聘上岗机制。 比如现在有一个项目经理的空缺，所有符合基本条件的人都可以来竞争。竞聘的时候，不光是看你过去的履历，更要看你对这个项目的理解、你的实施方案，以及你承诺能达到的业绩指标，比如成本控制在多少以内，工期能不能保证，安全生产怎么抓。 评委也不是领导一言堂，可能会有外部专家、职工代表共同打分，整个过程公开透明。

这样一来，谁有能力谁就上。而且上去了也不是一劳永逸。任期内，每年都要进行严格的绩效考核。如果你连续两年考核不合格，或者在任期结束时没完成契约里约定的核心目标，那就得让位。 “下”的方式有很多种，可能是降职，也可能转为普通员工，甚至直接解聘。 比如有数据显示，2023年，仅中交集团就有1020名管理人员因为考核不胜任等原因被调整岗位，退出比例超过了10%。 这就真正实现了“能者上、庸者下”。

劳动制度改革：让员工能进能出

接下来说说劳动制度，也就是管普通员工的。

以前的国企，一旦成了正式工，就像进了“保险箱”，只要不违法乱纪，企业就不能轻易辞退你。这就是“铁饭碗”。这种制度在当时有它的历史作用，但也带来了一些问题，比如机构臃肿、人浮于事，企业想根据市场变化调整人员结构都很难。

劳动制度改革的核心，就是打破这个“铁饭碗”，建立市场化的用工机制。 简单说，就是企业和员工之间是平等的合同关系。企业根据生产经营的需要来招聘员工，员工也根据自己的意愿选择企业。

“能进”体现在招聘环节。现在国企招人，越来越强调“公开招聘”。 招聘信息、过程和结果都要公开，接受社会监督。不再是过去那种靠内部关系“递条子”就能进人的时代了。企业会根据岗位需求，明确招聘条件，通过笔试、面试等市场化的方式来选拔最适合的人才。

“能出”则是改革中最难啃的“硬骨头”之一。 让不合格的员工离开，不仅涉及到员工个人的生计，处理不好还可能引发劳动纠纷。所以，这个“出”必须依法依规。企业会建立一套完善的员工退出机制。 这套机制通常会明确规定，在什么情况下员工会被认定为“不胜任工作”。比如，经过培训或者调整岗位后，仍然不能胜任工作的；或者严重违反公司规章制度的。 某家运营了60多年的老矿山，在改革中就明确了这一点。他们通过引入新技术、新设备来提升效率，然后对组织架构进行调整，压缩管理岗位，对富余人员进行分流或者再培训，实在无法适应新岗位要求的，就按照劳动法规定解除合同。

当然，“能出”并不等于随意裁员。改革的目的是优化人员结构，提升整个团队的战斗力，而不是简单地减人。对于那些因为企业业务调整而暂时没有合适岗位的员工，很多企业会提供内部转岗培训，或者设立内部人才市场，帮助员工在企业内部找到新的发展机会。

分配制度改革：让收入能增能减

最后是分配制度改革，也就是工资奖金怎么发。

过去，国企的工资体系相对固定，大家干多干少，拿的钱差别不大，这就是所谓的“大锅饭”。 这种分配方式，很难激励员工的积极性。一个技术骨干辛辛苦苦攻克一个难题，拿到的奖金可能只比一个每天“摸鱼”的员工多一点点，时间长了，谁还有动力去创新、去拼搏？

分配制度改革的目标，就是要打破“大锅饭”，建立一套与员工个人业绩和企业整体效益紧密挂钩的薪酬体系。 核心原则是“多劳多得、绩优薪优”。

具体怎么做呢？首先是把工资条拆开看，不再是简单的一个固定数字。员工的收入通常会由几部分构成：

1. 基本工资： 这部分相对固定，主要是根据你的岗位价值来决定。比如，一个高级工程师的岗位价值肯定比一个初级操作工要高，所以他们的基本工资就会有差距。企业会通过“岗位价值评估”这种科学的方法来确定不同岗位的相对价值。

2. 绩效工资： 这是收入中浮动的部分，也是最能体现“能增能减”的部分。 这部分钱完全看你的个人业绩。企业会给你设定明确的绩效目标（KPI），完成了拿多少，超额完成又奖励多少，没完成怎么扣，都规定得清清楚楚。比如一个销售人员，他的绩效工资可能直接跟他的销售额挂钩；一个生产线上的工人，则可能跟他的产量和产品合格率挂钩。

3. 奖金和中长期激励： 当企业整体效益好的时候，员工也能分享到发展的红利。 这就是年终奖的来源。此外，对于核心骨干和技术人才，一些企业还会探索股权激励、岗位分红等中长期激励方式，把员工的个人利益和企业的长远发展更紧密地捆绑在一起。

通过这样的改革，员工的收入差距会被合理拉开。 真正为企业创造价值的人，能拿到远高于平均水平的收入，而业绩不佳的员工，收入自然就会降低。 比如，中工国际在改革后，明确将公司的“十四五”规划重点任务分解到经理层的考核中，并且对不同的子公司设置了差异化的考核指标。 结果是，业绩好的经理层成员，绩效薪酬可以大幅增长，而触发了刚性条款的，全年绩效薪酬甚至可能为零。 这种强有力的激励和约束，极大地激发了团队的活力。

总而言之，三项制度改革是一个系统工程，人事、劳动、分配这三个方面是相互关联、相互影响的。 只有打通了干部“能上能下”的通道，才能为员工“能进能出”创造空间；只有建立了员工“能进能出”的机制，才能让“收入能增能减”的分配制度落到实处。这是一个持续深化的过程，目的是让国有企业真正成为适应市场竞争的、充满活力的现代企业。