在进行绩效评估时应注意哪些事项

绩效评估这事儿，很多人都头疼。管理者觉得像在走过场，员工觉得是审判日。其实，搞砸了才头疼，做好了，对大家都有用。问题是，多数人没想明白怎么把它做好。

我们先不说那些复杂的理论，就聊聊具体怎么做，一步一步来。

第一步：评估开始前，你得把功课做足

别等到要谈话前一天，才急急忙忙翻记录。那时候你能想起来的，基本都是最近发生的事。这叫“近期效应”，是绩效评估里最常见的坑之一。一个员工可能干了三个月的好活，就因为上周犯了个错，你对他的印象就全盘皆墨了。这对人家不公平。

你应该做的是，平时就养成记录的习惯。可以用个简单的文档，或者专门的软件。记录什么呢？不是鸡毛蒜皮的小事，而是那些能说明问题的“关键事件”。 比如：

• 正面事件： 小张在A项目里，主动想了个办法，把项目交付时间提前了3天。这说明他有主动性和解决问题的能力。你要记下来，具体是哪个项目，用了什么方法，带来了什么结果。
• 负面事件： 小李在B项目中，因为沟通不到位，导致合作部门返工了两次。这说明他在沟通协调上可能需要提高。同样，记下具体情况，造成了什么影响。

除了这些大事，数据也得有。做销售的，看销售额、客户增长率。做开发的，看代码提交次数、缺陷率、项目完成度。拿出具体数字，评估才有说服力。不然你跟员工说“你这个季度干得不错”，他会觉得你很敷衍。如果你说“你这个季度客户满意度从85%提升到了92%，特别是你在处理C客户投诉时表现很好”，他才知道自己好在哪里。

准备工作还包括跟其他人聊聊。跟你自己团队里和这个员工合作多的人聊，也跟他协作过的其他部门同事聊。这叫“360度评估”的简化版。 当然，你听来的信息要自己判断，不能偏听偏信。目的是为了让你的评价更全面，避免因为个人视角产生的偏见。

最后，定个明确的评估标准。这个标准最好是年初或者项目开始时就和员工一起定好的。你们都清楚要完成什么目标，达到什么程度算优秀，什么程度算合格。这样评估的时候，你们聊的不是抽象的“表现好坏”，而是具体的“目标完成了没有”。

第二步：评估面谈时，沟通方式决定一切

约个正式的时间，找个安静的会议室，别在工位上或者吃饭的时候顺便就把这事儿给办了。这体现了你对这件事的重视。

谈话开始，别绕圈子。直接告诉他这次谈话的目的，就是一起回顾一下过去这段时间的工作，看看哪些地方做得好，哪些地方可以更好。

谈话的核心原则是“基于事实，而非感觉”。把你准备好的数据和关键事件拿出来。先说好的地方，而且要说得具体。不要只说“你很努力”，要说“我注意到你在X项目上，连续加了几个晚上的班，最后保证了项目按时上线，这点非常棒”。人都是先听到肯定，才更容易接受后面的建议。

说到需要改进的地方，也一样要具体。千万别用“你工作态度有问题”这种攻击性强又模糊的话。你可以这么说：“我注意到你最近提交的3份报告里，都有一些数据错误。这不是你平时的水平。我们来看看是什么原因造成的？是时间太紧张，还是核对流程有问题？” 这种说法，是把矛头对准“事情”，而不是对准“人”。 这样对方更容易接受，也更容易进入解决问题的模式。

整个过程，一定要让员工多说。这不是你的独角戏。你可以多用开放式问题，比如：

• “你对自己过去这个季度的表现怎么看？”
• “你觉得哪个项目让你最有成就感？为什么？”
• “在工作中，你觉得哪方面让你觉得最困难？”
• “对于接下来的工作，你有什么想法或者需要我提供什么支持？”

当员工提出自己的看法时，认真听。哪怕你不同意，也让他先把话说完。让他感觉到你是在跟他“交流”，而不是在给他“下通知”。如果双方对某个问题的看法不一致，那就回到事实和数据上。比如，他说自己已经尽力了，但你觉得结果不理想。那就可以一起分析，是目标定得不合理，是资源不够，还是方法需要调整。

谈话的最后，要形成一个明确的行动计划。对于做得好的地方，要思考怎么能让他做得更好，或者把他的经验分享给团队。对于需要改进的地方，要定出具体的、可执行的改进步骤和时间点。比如，“那我们定一下，下个月开始，你每份报告提交前，都先和同事交叉检查一遍数据。一个月后我们再看看效果怎么样。”

第三步：评估结束后，持续跟进才有用

很多人觉得，绩效评估谈完话、签完字就结束了。这是最大的误区。评估真正的目的，不是给过去打个分，而是为了让未来变得更好。

所以，面谈时定好的行动计划，你作为管理者有责任去跟进。他需要培训，你得去帮他争取资源。他需要更多授权，你得在工作中给他创造机会。你定了一个月后检查报告的准确性，那就真的要在日历上设个提醒，到时候去检查。

这种跟进不应该是临时的，而应该变成日常的管理习惯。取消年度评估，改为更频繁的季度评估或月度沟通，现在很多公司都在这么做。 因为市场变化太快，等一年再来复盘，很多事情都晚了。高频率的沟通，能让你及时发现问题，及时调整目标，员工也能随时得到反馈，不会等到年底才大吃一惊。

这种不定期的、非正式的沟通有时候比正式评估更有用。在茶水间碰到，问一句“上次我们聊的那个问题，你现在觉得怎么样了？”或者在他完成一个阶段性工作后，及时给他一个口头的肯定。这会让员工觉得，你一直在关注他，你们是一个团队在并肩作战。

几个必须避开的坑

1. 晕轮效应： 就是你因为员工某一方面特别突出，就觉得他什么都好。或者反过来，因为他某方面有缺陷，就觉得他一无是处。要克服这一点，就必须把评估维度拆开，一项一项地看，每一项都用具体事实来说话。
2. 个人偏见： 人很难做到绝对客观。你可能会不自觉地偏爱那些性格跟你像、或者平时跟你聊得来的员工。要意识到自己可能有这种偏见，然后强制自己用同一把尺子去衡量所有人。准备阶段收集的客观数据和多方信息，这时候就能派上用场。
3. 流于形式： 为了评估而评估，把填表、打分当成任务。管理者和员工都心知肚明是在演戏。这样的评估，不做也罢。它只会打击员工的积极性，浪费所有人的时间。要让评估变得有意义，就必须把它和员工的成长、薪酬、晋升真正挂钩，并且让员工看到评估结果是如何帮助他实现这些的。
4. 只谈过去，不谈未来： 评估的重点是改进和发展。花太多时间纠结于过去的错误没有意义。回顾过去是为了总结经验，关键是要把大部分时间和精力，放在讨论“接下来我们怎么做”上。