绩效管理一般包括哪些步骤

咱们聊绩效管理，很多人一听就头大。感觉这东西就是公司年底打分、决定年终奖的工具。其实不是。一套好的绩效管理，不是为了“管”人，而是为了帮大家把事儿做成，让个人和公司一起成长。如果你们公司的绩效让你觉得很折腾，很可能是在执行步骤上出了问题。

我们把它拆开来看，一套完整的绩效管理，基本上跑不出这四个大步骤。

第一步：设定目标，这是起点。

没有目标，绩效管理就是无根之木。你想想看，如果年初都不知道要往哪个方向跑，那到年底拿什么来衡量你跑得好不好？全是凭感觉，凭老板的印象，那肯定不公平。

所以，第一件事，必须是把目标定清楚。这里最经典的方法就是SMART原则。这个不复杂，我用大白话给你拆解一下。

S – Specific（具体的）：目标不能含糊。比如，“提升工作能力”就不是个好目标。太虚了。怎么算提升了？但如果改成“在第二季度结束前，独立负责并完成三个项目的客户沟通工作”，这就具体了。你知道要做什么事。

M – Measurable（可衡量的）：目标得有个尺子来量。比如，“写出高质量的文案”就没法衡量。什么叫高质量？但如果改成“发布的每篇公众号文章，24小时内阅读量超过5000”，这就很清楚了。数据是最好的尺子。

A – Achievable（可实现的）：目标不能是画大饼。让一个新媒体实习生一个月做出百万粉丝的账号，这不现实，只会让人有挫败感。目标应该是那种“跳一跳能够得着”的感觉。这需要管理者和员工一起评估，看看手里的资源、时间和能力，够不够支撑这个目标。

R – Relevant（相关的）：你定的个人目标，得跟部门目标、公司目标挂上钩。公司今年要开拓海外市场，那你作为市场部的一员，你的目标可能就是“调研三个目标国家的社交媒体平台，并输出一份可行性分析报告”。你的工作，是在为公司的大船添砖加瓦，而不是自己划着小舢板瞎跑。

T – Time-bound（有时间限制的）：任何目标都得有个截止日期。没有时间线，就等于可以无限期拖延。比如，“年底前完成”或者“6月30日前上线新功能”，这都是明确的时间节点。

现在很多公司也用OKR（目标与关键成果）。其实底层逻辑是相通的。O（Objective）就是那个“跳一跳能够得着”的大方向，比如“成为行业内用户体验最好的产品”。KR（Key Results）就是衡量你有没有达成的尺子，是具体的、可量化的成果。比如，为了实现上面那个O，你的KR可能是：KR1，用户满意度分数从85分提升到92分；KR2，客服平均响应时间从5分钟缩短到1分钟；KR3，新用户次日留存率从30%提升到40%。

你看，不管是SMART还是OKR，核心都是一件事：把我们要去哪儿、怎么算到了，说明白。而且，定目标这个动作，千万不能是老板一个人拍脑袋。一定要跟员工坐下来一起谈。他自己参与制定的目标，他才会真正认同，才会拼尽全力去实现。

第二步：持续的沟通和辅导，这是过程。

这是最多公司做得最差的一步。很多公司把绩效管理搞成了“秋后算账”，年初定个目标，然后一年不管，到年底了突然拿出来说“你这个没完成，那个没做好”。这对员工不公平，对公司也没好处。

真正有效的绩效管理，重点在过程。管理者不是监工，而是教练。你的任务，是帮你的团队成员成功。

具体要做什么呢？

最基本的就是定期的一对一沟通。可以是一周一次，也可以是两周一次。时间不用长，半小时就够。聊什么？就聊三件事：

1. 最近工作进展怎么样？朝着目标前进的过程中，有没有遇到什么困难？
2. 我作为管理者，能帮你做点什么？是需要更多资源，还是需要我帮你跟其他部门协调？
3. 你个人感觉怎么样？有没有什么困惑，或者对未来有什么想法？

这种沟通，不是汇报，是交流。目的是及时发现问题，然后解决问题。比如，员工说，“我负责的那个项目，技术部那边不配合，拖慢了进度。”那你作为管理者，就得去想办法，是拉个会把大家叫到一起，还是去找技术部的负责人沟通。你得帮他扫清障碍。

而且，反馈要及时。不管是表扬还是批评，都别攒着。

员工这个月做成了一个大单子，你当周就应该在部门会议上公开表扬他。这种正向的激励效果最好。同样，你发现他最近总是开会迟到，或者提交的报告里数据总有错，就应该马上一对一找他聊。别等到年底，把一堆陈芝麻烂谷子的事都翻出来。到时候他自己都记不清了，沟通效果就很差。

记住，反馈要具体。不要说“你最近干得不错”，要说“你上周三给客户做的那个方案，逻辑很清晰，数据也很充分，客户当场就认可了，这点做得非常好。”也不要说“你这人太粗心”，要说“你提交的这份报表里，第三行和第五行的数据加错了，下次提交前，我们一起检查一遍好吗？”

把过程管好了，年底的评估就是水到渠成的事。

第三步：正式的绩效评估，这是节点。

虽然我们强调过程，但一个正式的评估节点还是必要的。这通常是按季度或者按年。它像一个仪式，让大家停下来，正式地复盘过去一段时间的工作。

这一步的关键是，公平、公正、有理有据。

评估前，应该让员工先做自我评估。让他自己对照年初定的目标，一项一项地梳理，觉得自己哪些做得好，哪些没达到预期，原因是什么。这本身就是一个很好的反思过程。

然后，管理者再根据自己平时观察和记录的事实、数据，来进行评估。注意，我说的是“事实”和“数据”，而不是“印象”和“感觉”。这就是为什么第二步的持续沟通和记录那么重要。你的记录本上，应该有他每个项目的关键表现，有你给他的反馈记录，有客户给他的评价邮件。

评估面谈的时候，氛围应该是开放和坦诚的。先听员工讲他的自评，然后你再给出你的评价。对于做得好的地方，要具体肯定。对于没达成的目标，要一起分析原因，是目标定高了，还是资源没跟上，或者是个人能力问题？重点是分析原因，而不是指责。

一场好的绩效评估，谈话结束时，员工应该是清楚地知道自己这段时间的成绩和不足在哪里，并且对下一步该怎么走有了方向。最糟糕的评估，就是管理者单方面通知一个“分数”，然后员工一头雾水或者一肚子委屈地离开。

第四步：绩效结果的应用，这是闭环。

评估完了，得出一个结果，然后呢？然后就必须应用起来。如果评估结果只是一张躺在抽屉里的废纸，那整个绩效管理体系就失去了意义。时间一长，大家就都把它当成走过场了。

结果的应用，主要体现在几个方面：

1. 薪酬激励：这是最直接的。绩效好的员工，理应在年终奖、调薪上有更多的回报。这个机制必须是透明的，让大家清楚地知道，做得好，就能拿到实实在在的好处。

2. 培训和发展：评估过程中，我们可能会发现员工在某些能力上的短板。比如，一个技术能力很强的工程师，但在项目管理和沟通上比较弱。那么，公司就可以为他提供相关的培训课程，或者安排一个这方面经验丰富的导师带带他。这是帮助他成长。

3. 晋升和职业路径规划：绩效结果是判断一个人是否能承担更大责任的重要依据。连续几个周期都表现出色的人，就应该被放进晋升的候选池里。管理者需要和他一起聊聊未来的职业规划，是想往管理方向走，还是想在专业领域成为专家？然后帮他规划后续的路径。

4. 岗位调整或绩效改进：对于表现一直不理想的员工，也要有相应的处理。首先是坦诚沟通，看看是不是岗位不匹配。我见过一个做销售很痛苦但写东西很有天赋的人，后来给他调到市场部做内容，结果如鱼得水。如果确实是能力或态度问题，那就需要启动“绩效改进计划”（PIP）。说白了，就是给他设定一个明确的、短期的改进目标，并提供必要的支持和辅导。如果在改进期后仍然没有起色，那可能就意味着他确实不适合这个岗位，公司也需要做出相应的淘汰决定。这对公司和对个人，其实都是负责任的做法。

所以你看，从设定目标，到过程辅导，再到正式评估，最后到结果应用，这四个步骤环环相扣，形成一个完整的循环。下个周期的目标设定，又会参考上个周期的评估结果。这样滚动起来，才能真正帮到员工和公司。